高管离职风暴过境 房企变革“马蹄声疾”

出乎许多人的意料，在业绩普遍好于2013年的情况下，房企居然出现大面积换人现象。瑞安、银亿调整了集团的高管，万科则调整了成都公司的负责人；华侨城任克雷退休，保利地产和保利置业的控股股东保利集团也更换了掌门人。睿信致成管理咨询公司董事、总经理薛迥文说，高管离开的原因很复杂，未必是被公司“炒”掉的，也可能是自己主动离任。《每日经济新闻(博客,微博)》记者调查发现，高管的离开对公司来说，往往意味着公司整体将会迎来一次变革。变革的根本目的，仍然是为了冲刺更好的业绩，争夺更多的融资和销售机会。

保利集团换帅后地产业务“兄弟”互搏难题高悬

每日经济新闻记者区家彦发自广州

2014年1月15日，国资委网站公布了中国保利集团最新职务变动情况，徐念沙任中国保利集团公司党委书记，免去陈洪生中国保利集团公司党委书记、党委常委、党委委员职务。《每日经济新闻》记者发现，这也是继去年6月，原中国机械工业集团有限公司党委书记、副董事长徐念沙接替陈洪生出任董事长职务后，保利集团的又一次高层职务变动，这也标志着保利集团完成了从陈洪生向徐念沙的顺利交班。

自2010年5月陈洪生接任贺平出任中国保利集团公司董事长以来，集团地产业务发展突飞猛进，保利地产（600048，SH）2012年销售额成功突破千亿，保利香港（0119，HK）同年更名为保利置业集团，销售金额也突破200亿元大关。在两个地产上市平台迅速壮大的同时，保利地产与保利置业的同业竞争也日趋激烈。

随着同为央企的中建系地产整合正式启动，传闻已久的保利系地产业务整合能否在徐念沙时代顺利完成也引发了业界的高度关注。

大股东“偏爱”保利置业

从数据上看，保利地产是保利集团当仁不让的地产业务支柱。销售数据显示，保利地产2013年实现销售金额1252.89亿元，同比增长23.15%，稳坐上市房企的第三把交椅。保利置业实现合约销售额267亿元，同比上涨14%，销售规模为保利地产的五分之一。

事实上，保利集团对于保利置业的支持力度却并不比对保利地产的小。

2005年，保利香港以5.85亿元向保利集团收购保利上海位于北京、上海、苏州等城市的多个物业与土地储备。2007年9月，保利置业前身保利香港以14.3亿港元向保利集团配发约2.35亿股新股，获得集团位于深圳、广州等地共15个项目。2009年10月，保利香港再度向保利集团配股融资30.13亿港元，主要用于收购大股东价值27.42亿港元的内地房地产项目，在大股东的力挺下，当年保利香港的土地储备快速扩展至1150万平方米。

反观保利地产，自1992年组建成立至今，除了在2009年的定向增发中保利集团以15亿元现金认购，以及在2008年发行43亿元公司债获得大股东提供担保外，几乎没有获得集团的优质资产注入。保利地产2012年报显示，保利集团和关联方保利财务有限公司向上市公司提供的一笔20亿元两年期贷款，利率高达11.54%。

“保利置业快速发展的背后，大股东的支持确实是比较关键的因素。”辉立证券分析师陈耕告诉《每日经济新闻》记者。

正因如此，随着没有保利香港背景的徐念沙接任保利集团董事长与党委书记职务，大股东对于两个地产平台的支持力度会否出现改变引发业界关注。但《每日经济新闻》记者发现，就在徐念沙去年6月接任保利集团董事长职位后，保利置业位于广州的住宅项目在去年11月获得集团旗下的保利金控增资入股，大股东的“偏爱”似乎仍未向保利地产倾斜。

地产业务整合悬念未解

正所谓“一山不能容二虎”，随着保利置业的不断壮大，保利系两兄弟的同业竞争也愈加激烈。

2013年9月23日，在广州南沙区政府交易大厅，广东保利置业有限公司击败万科、中海和绿地，以30.3亿元拿下南沙2013NJY-2地块，折合楼面价5224元/平方米，晋升南沙新。但仅仅三天之后，广东保利地产有限公司以5.08亿元连夺南沙两宗地块，并将南沙价格刷新至6434元/平方米。

“保利集团早期是希望通过保利地产与保利置业错位开拓市场，前者主要开拓一二线大城市，后者主力深耕二线以及以下城市，但随着双方规模的不断壮大，业务重叠的区域越来越多，同业竞争也愈加激烈。”陈耕告诉《每日经济新闻》记者。

对于两者的分工，保利地产前任董事长李彬海在接受《中国经营报(博客,微博)》采访时曾表示，在业务拓展时会适当回避对方已进入的市场。在一些历史遗留下来的双方都存在业务的地区，则会采取在原有项目开发完毕后再谋求整合的方式。李彬海强调，保利地产会主力开拓一线城市，而兄弟公司会回避这些区域。

据《每日经济新闻》记者不完全统计发现，保利地产与保利置业的项目重叠区域包括海南、佛山、重庆、武汉、杭州等城市。在保利地产的总部广州，保利置业共有6个项目，在后者的总部上海，保利地产更拥有高达15个项目。

《每日经济新闻》记者发现，在一线城市中，北京属于保利地产的地盘，深圳则属于保利置业的领域，但双方仍有“暗斗”。保利置业在北京拥有北京保利大厦，保利地产于去年推出东莞保利生态城主打深圳客户。保利地产集团副总经理、广东公司董事长余英在微博上的留言更是引发遐想：“广东保利尽管没有深圳这个主战场，但将永远是广东老大。只要哪一天解禁，允许保利地产进深圳，我保证三年内深圳销售第一！”

事实上，早在2012年4月举行的保利地产股东大会上，就曾有股东建议保利地产通过在香港发行股票，以换股的方式合并保利置业实现保利系地产业务整合，进而从根本上解决双方之间的同业竞争问题。在2013年8月举行的保利置业业绩发布会上，面对股东提问，保利置业董事会主席雪明也曾表示，地产业务整合要遵守很多规则，由于内地与香港资本市场的要求不太一样，目前还没有一个明确的方案，只能说未来有这个想法。

盛富资本与协纵国际总裁黄立冲向《每日经济新闻》记者表示，平台整合的好处很明显，不仅可以减少同业竞争，也有利于大股东的优质资产利用最大化，对于保利集团地产业务进一步发展有举足轻重的意义。

“决定性因素还是在于保利集团管理层的意向，但从短期来看，管理层没有流露出地产业务整合的强烈意向”，陈耕表示。

针对地产业务整合事宜，保利地产相关人士接受记者采访表示，目前没有听说有这方面的意向。

严阵以待15年来最大挑战万科成都新帅春节先下一城

每日经济新闻记者杜冉乐发自成都

换帅仅仅一个多月，成都万科就掀起了一场销售风暴。成都万科营销策划部相关人士对《每日经济新闻》记者透露，在刚刚过去的春节长假，成都万科一改原来春节期间楼盘大多不营业的行业惯例，推出了“365天全天候不打烊”的计划，并在短短的7天长假里实现了累计认购金额2亿元的业绩，几乎是其他本地房企同期的总和。

去年，万科的销售额在成都仅位列第七，外界一直质疑附有“海归”标签的新任总经理张晋元能否领导万科“东山再起”。春节首仗获胜，无疑令成都万科重获信心，为今年在成都市场上的一场大仗作好准备。

2013年万科成都“失意”？

2012年，成都万科以超过52亿元的销售战绩，位居成都房企第二名。

不过，成都万科的这一业绩并未继续保持下去。成都透明房产网的数据显示，在2013年成都房企销售排名中，蓝光、保利分别以112.9亿元、104.6亿元位列第一、二，紧随其后的是龙湖、绿地、华润、和记黄埔，销售额从64亿元到40亿元不等，而万科只有39.8亿元。“去年，成都万科前期主要是清理余盘，项目集中推售都到12月份了。”前述营销策划部相关人士表示，公司一些销售数据还没来得及备案，实际销售数据大约为58亿元。

对此，成都万科营销策划部相关人士用“平静”这个词概括去年成都万科在2013年的综合表现。巧合的是，前述榜单发布不久，原成都万科总经理刘军突然宣布离职。彼时，刘军坚决否认他的离职与公司业绩有关。

成都市场竞争白热化

在中国指数研究院的统计报告中，2013年几大城市商品住宅成交面积为，上海1279万平方米、广州1057.5万平方米、成都主城区1494万平方米、重庆主城区1902.8万平方米。

“一线城市供不应求矛盾严峻，房价涨幅突出；重庆、武汉、成都等多数二三线城市房价走势基本平稳。”前述研究机构指出。

虽然成都房价一直平稳，但作为西部购房者首选安居城市，成都一直是各大房企的兵家必争之地。在去年全国的“新一线城市”的评选中，成都名列第一，是很多企业和机构未来着力开拓的西部重镇。

2014年开年之初，成都楼市争霸赛已经打响。除了蓝光、保利“二王”之外，又加入了绿地这个挑战者，“铁三角”格局骤然成型。此外，来自第二梯队的龙湖、绿地、华润等潜在争雄者也高调发力，甚至一些名不见经传的中小房企也攥紧了拳头，急于扮演“搅局者”的角色。

对于正在面临其他房企竞争的万科来说，成都市场不容有失。据悉，2014年万科在成都的在售项目将达到15个，是万科进入成都15年来同时在售项目最多的一年。

近日，前述营销策划部相关人士透露，相较于2013年公司大多新项目在下半年集中开盘的局面而言，2014年各项目进入持销期，供应相对充足。在产品系列方面，成都万科悄然布局的全系产品逐渐形成了包括高端住宅、主流住宅和商业产品在内的三大产品体系，且都有升级之势。

“目前，公司打出了"365天全天候不打烊"的营销计划，在春节期间也没有休息，仅春节期间认购金额累计2亿元，几乎是其他房企同期的总和，这也是成都万科2014年的第一场战役。”前述营销策划部相关人士表示。

备受关注的“海归派”掌门

截至目前，成都万科已经历了四位掌门人，分别是周彤、张海、刘军、张晋元。《每日经济新闻》记者注意到，相较于前三代掌门人，现任成都万科总经理的张晋元拥有显赫的国际名校背景以及世界大公司的从业履历。

万科集团官网显示，张晋元毕业于清华大学、斯坦福大学，曾在IBM中国公司、麦肯锡公司任职，自2011年加盟万科，截至马年春节前，他还担任过万科地产集团战略投资营运管理部总经理一职。

在外界的解读中，具有“海归”背景与万科总部从业履历的张晋元，将带领成都万科以国际化的视野拓展成都市场，并更好地理解万科总部的战略意图并保持步调一致。

熟悉成都万科的一些业内资深人士批评成都万科，认为成都万科之前不够勤奋，过于懒散，抗压力差。寻找一员有胆有识的猛将带领成都公司再次冲刺市场的领先位置，对万科而言显然具有重要的战略意义。

华侨城“后任克雷时代”：现金回流或加速

每日经济新闻记者叶燕婷发自深圳

春节之后，去年8月宣布卸任华侨城股份有限公司（华侨城A，000069，SZ）董事长的任克雷将离开华侨城集团，正式退休，这是在今年华侨城媒体答谢会上任克雷本人确定的消息。

掌舵二十年间，任克雷实现了对华侨城集团原本涵盖30多个行业的去繁存精、资本市场对接以及“旅游+地产”定调。对于接棒者刘春平来说，如何完成华侨城的全国新一轮旅游、地产业务布局，如何扭转近三年公司地产销售排名的不断下滑，如何消化扩张中高企的负债率以及在华侨城A股八年融资空窗的情况下保证充足的发展资金，都是他将面临的重要课题。

新产品线或改变资金回流慢

1993年，任克雷离开深圳市委秘书长兼办公厅主任职位，弃政从商加入华侨城。上任头三年，他就将公司30多个行业精简为利润相对较高的三大主业—旅游、地产和电子。最终，华侨城以“旅游+地产”的独特模式快速壮大，开发出东部华侨城、欢乐谷等多种模式的标志项目，并实现全国性的复制扩张。此外，华侨城在任克雷掌舵期间逐步与资本市场对接，于1997年首度上市，并在2009年最终实现了集团主营业务整体上市。

去年8月，任克雷宣布卸任上市公司董事长，留任集团总经理。2天后，刘春平在第六届董事会获得全票通过，正式成为任克雷的接棒者。

此时，接到刘春平手上的华侨城总资产接近900亿元，根据华侨城最新业绩快报显示，2013年华侨城包含地产、旅游及造纸的总营业收入为282.08亿元，同比增长26.58%；净利润42.87亿元，同比增长11.36%。

然而，华侨城房地产增长速度较同规模房企而言，并不算亮眼。在克而瑞2013房企销售额排行榜上，华侨城以162.5亿元的房地产业务销售额位列统计数据排行41位，大幅落后于之前两年的20名左右。细看近几年华侨城房地产业务收入，2010年70.32亿元，2011年102.31亿元，2012年112.56亿元，2013年约162.5亿元，相比而言，曾属同一梯队的佳兆业、新城控股同期均完成了从百亿到两百亿销售额的突破。

年报显示，华侨城房地产业务毛利率长期维持在60%左右，远远高于业内。例如，2012年万科毛利率为27.4%，碧桂园为36.6%，利润较高的中海地产为38%。较高的毛利率，来自与华侨城旅游+地产的运作方式，往往华侨城能与政府协议获取低价土地，后通过旅游项目提升片区品质，转而从房地产项目上获得溢价。

房地产业内人士认为，景区+旅游地产的方式虽然毛利诱人，但这种方式前期对旅游产品投资大，旅游项目回笼资金则速度较慢，而其中的房产获得片区溢价的周期也较现在高周转的开发方式的房地产项目偏长，同时面临景区运营的折旧和维护，无疑对资金有极高要求，也因此限制了华侨城房地产的扩张速度。

不过，这种现象正在发生改变。公司的产品线从最初的锦绣中华、世界之窗等静态观赏型陆续发展出互动体验的欢乐谷项目、生态休闲旅游的东部华侨城项目以及最新的都市娱乐欢乐海岸项目。

申银万国分析师韩思怡认为，华侨城最新一代的欢乐海岸以城市中心区域地块为主，能使住宅和持有公寓的建售限制减小，突破了此前东部华侨城拿地依山伴水，高端住宅资金回流慢的限制，并增强了项目的可复制性。

融资平台待打通

不过，新的产品线对华侨城资金周转速度的提升有限。

对于旅游和房地产这样的典型重资产投资，资金成为制约华侨城能否快速发展的关键因素，不断扩张中，华侨城的负债率持续处于高位。

2009~2012年，华侨城A收入、利润翻番，总资产三年内增长1.3倍，与此对应的，公司的负债率不断攀升。公司年报显示，2007~2013年第三季度，华侨城A资产负债率从61.49%上升到70.26%，在2011年末甚至高达71.17%，超出业内70%的警戒线。

同时，深交所上市的华侨城A也已经8年未能向公众融资。刘春平多次在公开场合表示，华侨城非常希望能用华侨城A的平台向股民融资。他表示，由于资本市场融资受阻，华侨城丧失了股本扩张配合增长的机会，导致了华侨城只能依靠自身的滚动发展去开发重资产、慢回报的旅游综合项目；这也带来了整个过程中的负债率出现相对较快增长的现象。

华侨城证券事务代表李珂晖表示，目前华侨城资金主要是依赖银行贷款和大股东支持。

据悉，华侨城大约有500亿元的银行授信额度，而2012～2013年度公司拟向华侨城集团申请在现有委托贷款134.8亿元规模下，再新增不高于80亿元的委托贷款额度。

业内分析师表示，近两年华侨城对外一直把旅游文化产业视为发展重点，并不能以一个房企的性质简单定义华侨城，但旅游产业投资额动辄过十亿，且还有折旧、运营能力等多种风险，运营回报较慢。

2012年，华侨城旅游业务收入104.6亿元，而最新布局中，福州、宁波、顺德、重庆四城总投资额达400亿元。虽然旅游项目投资额巨大，但刘春平强调，与房地产收入包含大量成本不同，旅游项目是一次性投进去以后分40年慢慢收回，是用折旧方式收回，比如买一张世界之窗的门票170元，不是把世界之窗卖了，只是卖了今天的服务。他表示，“华侨城未来的核心将是旅游文化，并且公司投文化、投旅游产品，不是把它们作为获取土地的手段，而是作为我们长期经营的产品来做，要对它持续经营。”

李进港变革尚未成功瑞房“高周转”仍待跨三道坎

每日经济新闻记者杨羚强发自上海

日前，瑞安房地产（00272，HK，以下简称瑞房）行政总裁及董事总经理李进港意外辞职。

《每日经济新闻》记者注意到，2013年瑞房超额完成销售目标，销售额较2012年增长近一倍。在取得如此优异的成绩之后，为何瑞房管理层“一把手”却黯然离去？

答案其实并不难找。李进港离职后，瑞房宣布重组高管构架。由董事局主席罗康瑞领衔的瑞安房地产发展有限公司（瑞房子公司）的执行委员会，将担负瑞房主要的管理及决策角色。同时，瑞房已经在制订新的“三年计划”，根据计划，未来的瑞房将是一家纯粹的房地产开发经营公司，主要任务是“专注通过精确地执行加快建设交付”。

某种意义上而言，李进港的辞任，不仅意味着罗康瑞将回归端房一线，还代表着在李进港任职期间未能完成的变革“风暴”，将以更快的速度推进。

效仿内地房企“高周转”

《每日经济新闻》记者注意到，去年11月，瑞房旗下上海瑞虹新城的3号地块动迁完成。该地块创造了上海动迁速度的最快纪录，从动迁开始到最终完成只用了两年时间。而在地块交付仅1个月后，上述项目就已经开始动工。对于向来以“慢”著称的香港房企来说，这种速度可以说是非常“快”了。

根据瑞房方面公布的数据，公司2012年卖出的全部物业合约总面积不过26.4万平方米，而2013年卖出的合约面积超过62万平方米。除了合约销售面积的大幅增长，瑞房的竣工交付面积也大大提升。半年报显示，瑞房将在2013年交付74.7万平方米的物业面积，而在2014年交付的面积会达到147万平方米。

事实上，自李进港任职行政总裁，罗康瑞退居幕后开始，瑞房就一直在尝试变革，以提升开发节奏和经营效率，希望公司能像内地房企那样实现“高周转”和快速增长。

为了加快周转速度，过去3年里，瑞房一直致力于大结构变革，其一就是拆分其全资子公司中国新天地，以减轻瑞房的资产负担，使其能够实现快速销售、快速周转；其二是加强以项目为本的管理，实现高效率的决策。

为了实施上述计划，瑞房尝试过很多结构变革，比如成立“标准化产品线”、“定制化与一站式服务”和“项目成本控制与开发进度管控”等跨职能小组，但是并未取得实效。公司在2010年的存货周转率为0.33，而去年这一指标降低至0.21。

李进港的部分改革，虽然加快了项目的施工速度，却并没有解决瑞房如何根据市场需求的变化，迅速调整产品结构的问题。去年3月，罗康瑞曾通过视频向股东致歉承认，未能察觉内地房地产市场2008年以来发生的某些变化。

事实上，瑞房也发现，其项目运营层面上的灵活性欠佳。在李进港离职之后，项目的权限将得到极大的扩大。根据瑞房方面介绍，公司未来将管理权责下放至项目董事会，全面负责管理项目开发和业绩，各个独立小组可以根据项目进度及市场情况调整策略，加强项目自主权，加快项目开发。为了提升项目的开发速度，瑞房还专门设立了执行委员会。

三大难题待解

然而，仅仅通过公司管理和业务结构的调整，瑞房的管理层要想完成李进港在其任期内未完成的“变革”，可能并不容易，至少会在三个层面遇到“拦路虎”。

第一个难题是，瑞房早年签订协议的旧改地块动迁缓慢。比如，翠湖天地4期用地截至2012年底已经完成了85%的拆迁，但截至2013上半年，拆迁进度仍是92%，即半年才推进了7个百分点。同样，瑞虹新城2号和9号及10号地块的动迁速度也很缓慢，据公司披露，截至2012年底，上述三幅地块已经完成了76%、83%和77%的动拆迁，而截至2013年上半年，上述三幅地块的动拆迁进度仍维持2012年底时的水平。虽然，去年下半年瑞房的旧改项目有所加快，但是能否从根本上改善公司的资金周转率还有待观察。

除了旧改项目动迁缓慢，中国新天地独立拆分上市的进度，也将影响瑞房的周转速度。尽管公司早在2012年初就提出将中国新天地单独拆分，并于2013年3月成为瑞房旗下完全独立运营的全资附属公司，但是直到2013年10月，拆分上市才获实质性推进。

不仅如此，瑞房的高周转可能还会面临政策限制。中房信研究总监薛建雄告诉《每日经济新闻》记者，内地部分房企之所以能实现“高周转”，部分原因是这些企业在严厉的监管下，在审批流程中走了“捷径”。但是，像瑞房这样作风严谨的港企，想要利用一些政策空档，难度很大。

此外，瑞房内部的管理架构也有待优化成熟。薛建雄指出，2012年底，瑞房遇到了无房可卖的尴尬，且开发的户型不符合市场需求，根本原因是其内部管理上的问题。

很多开发商的营销经理对于市场需求很了解，但这些开发商最终没有推出适销对路的产品，其中一个重要原因就是工程经理缺乏服务意识，不能按营销经理提供的信息对产品进行改造，最终导致产品滞销。

此前，世茂地产为了解决这一问题，曾经对管理架构“动手术”。首先，给负责项目的总经理提出了项目销售指标，只有同时完成销售业绩和工程目标，项目总的任务才算完成；其次，各区域的营销总监必须同时接受各区域公司项目总经理和集团营销总经理的双重领导。正是因为上述管理架构的调整，世茂房地产才能在2012年和2013年连续推出一系列适销对路的小户型产品；才能在项目开盘，就建好大面积的展示样板区；才能先建配套，后卖住宅，实现毛利率和销售规模双双增长。

瑞房同样需要调整架构，以实现产品开发的适销对路。对此，瑞房方面透露，执行委员会将起到这样的作用，未来会在每两周一次的定期会议上作出项目及销售策略决策。